Stadige omorganiseringer gjør oss endringstrette

For et par år siden fulgte sportsleder i Budstikka, André Strømnes, hjemmelaget Stabæk på treningsleir til Tyrkia. Etter at han hadde skrevet papirintervjuet, levert saken til nett, gjort videoopptak og var klar for å ta noen stillbilder, lo klubbens sportslige leder og sa at han minnet ham om et enmannsorkester på Karl Johan. 

Strømnes begynte i Asker og Bærums Budstikke i 2001 og husker godt da lokalavisen skulle dekke Stabæks fotballkamper på begynnelsen av 2000-tallet.

– Da sendte redaksjonen ut tre skrivende journalisterog to fotografer, slik at de hadde én i hver ende av banen. I dag sender vi én journalist, det hender også at fotografen må gå før kampen er ferdigspilt.

At ny teknologi har endevendt deler av arbeidslivet, er mediebransjen et skoleeksempel på. 

Folks nye medievaner har sendt tsunamibølger gjennom nyhetsredaksjoner. Digitale, mobile og sosiale kommunikasjonsteknologier har flyttet lesere, lyttere og seere over i nye plattformer. Nå er smarttelefonen folks viktigste kilde til nyheter. Facebook, Twitter, Snapchat og andre formidlingsselskaper har ført til fritt fall i annonseinntekter. Endringer som har sendt bransjen inn i en mørk tunnel med omorganiseringer, innsparinger, nedbemanninger, i full fart mot en usikker fremtid.

En nedbemanningsprosess kan oppleves som krevende på mange måter, sier forsker Lise Fløvik.

Nedbemanninger påvirker oss

Mediebransjen er ikke alene. Rundt én av tre norske ansatte jobber i bedrifter som har nedbemannet i løpet av de siste tre årene, mens én av fire ansatte har vært gjennom en omorganisering. Forsker Lise Fløvik ved Statens Arbeidsmiljøinstitutt, STAMI, har i en ny doktorgradsavhandling sett på hvordan både nedbemanninger, omorganiseringer, outsourcing, permitteringer og sammenslåinger påvirker helsen og arbeidsmiljøet blant ansatte. 6000 arbeidstakere fra både offentlige og private bedrifter deltok i studien som tok for seg perioden 2004 til 2016. 

– Negative effekter for arbeidsmiljøet som lavere kontroll, større rollekonflikt og uklarhet rundt egen rolle, mindre forutsigbarhet, mindre sosial støtte fra både kollegaer og leder og opplevelser av at leder er mindre inkluderende og rettferdig var gjennomgående funn, forteller Fløvik.

Blant de negative psykiske helseplagene var symptomer på angst og depresjoner utbredt.

Skaper usikkerhet

Tilbake til Budstikka, som har vært igjennom tre nedbemanningsrunder siden 2013. Da Elin Reffhaug Craig startet som journalist i 2006, var de 130 ansatte. I dag er de 50.

 

– Det er veldig trist å se at man blir færre og at gode kollegaer ikke får fortsette, sier Elin Reffhaug Craig, men understreker at nedbemanningen hver gang har blitt løst med sluttpakker og frivillighet. 

– Likevel skaper det en generell usikkerhet. Men i Budstikka har de vært flinke til å informere og være åpne om prosessen underveis, som ga en større trygghet, sier hun.

– En nedbemanningsprosess kan oppleves som krevende på mange måter, sier forsker Lise Fløvik.

For én ting er hvordan de ansatte opplever lederen som må ta de harde beslutningene, men også mellom kollegaer kan det føles brutalt når det skal avgjøres hvem som får bli og hvem som må gå. 

– Vår forskning viser at ulike typer større organisasjonsendringer kan gjøre noe med det sosiale klimaet, også på lang sikt. Selv tre år etter en omorganisering fant vi at det påvirket arbeidsmiljøet og ansattes psykiske helse negativt.

God ledelse avgjørende

Tidligere forskning hos STAMI viser at usikkerhet og uforutsigbarhet i jobben også påvirker den psykiske helsen og fører til høyere sykefravær. 

– I våre undersøkelser fant vi at usikkerheten øker vesentlig ved endringer og omorganiseringer på arbeidsplassen, forteller Fløvik.

Men funnene viser også at en støttende, rettferdig og inkluderende ledelse var viktig for å kunne redusere den negative effekten usikkerhet har på helsen. 

– Disse lederegenskapene vil være essensielle i en endringsprosess og har mye å si for hvordan ansatte opplever og takler omstillingen, legger Fløvik til.

 

Kjersti Sortland kom inn som sjefsredaktør i Budstikka i 2013. Hun har selv fått endret sin stillingsbeskrivelse, i dag er hun både sjefsredaktør og daglig leder. Hun erkjenner at det har vært tøffe år.

– Når du går fra 130 ansatte til 50 og bygger ned en organisasjon, kan du ikke be folk om å løpe enda fortere og forvente at alle skal gjøre mye mer av alt. Da er det ledernes jobb å legge en strategi der de ansatte er delaktige i prosessen. Det gir en større arbeidsglede å kunne styre egen hverdag, sier hun.

Omorganiseringer er også vanskelig for ledere. Verden er i konstant endring, teknologien gjør til tider kvantesprang, og mange endringer blir uunngåelige. Nettopp fordi endring til tider er unngåelig, slik som i forbindelse med Covid-19, er det viktig å finne ut hva som kan lette de negative effektene av endringsprosessen som bedriften uansett må igjennom, påpeker Fløvik. 

– Internasjonal forskning har gjentatte ganger vist at åpen og god kommunikasjon fra ledelsen, inkludering av de ansatte i prosessene, samt opplevd støtte fra nærmeste leder gjennom endringsprosessen, har sammenheng med mindre psykiske og fysiske plager i ettertid. Det gjelder både for de som får beholde jobben, men også for de som mister jobben sin. Det er derfor særlig viktig at ledere opplyser, inkluderer og støtter sine ansatte gjennom slike endringsprosesser. 

Autonomi og rolleklarhet

Budstikka forteller at de har scoret høyt i medarbeiderundersøkelser når det gjelder medarbeidernes mulighet til å påvirke egen arbeidsdag. 

– Det ligger litt i journalistikkens natur, forklarer André Strømnes.

– Det er ofte rom for å jobbe med de sakene man har lyst til.

Nye strukturer har også ført til at redaksjonen har blitt bedre på å planlegge, mener kollega Elin Reffhaug Craig.

– Det har mye å si for arbeidsmiljøet at du vet hva du skal fokusere på. Hvis alt flyter og du ikke helt vet hva som er din rolle eller hvor du skal begynne, skaper det en utrygghet. Før i tiden kunne man komme på jobb og ikke vite hva som skulle i avisen. Sånn er det ikke nå. Det er en helt annen arbeidsflyt, forklarer hun.

Forsker Lise Fløvik bekrefter at kontroll over egen arbeidshverdag har en stor effekt på både motivasjon, produktivitet, arbeidsmiljø og helse. I sin doktorgradsavhandling fant hun klare sammenhenger mellom omorganiseringer og økt rollekonflikt og rolleuklarhet.

– Når det er uklart hva som forventes av deg i jobben, synker også opplevd kontroll. Samtidig øker gjerne produksjonspresset. Det kan igjen påvirke psykisk helse og andre aspekter ved arbeidsmiljøet.

 

André Strømnes i Budstikka legger ikke skjul på at arbeidspresset har økt. Siden han startet i 2001, har han hatt mange ulike roller og fått nye stillingsbeskrivelser, som blant annet vaktsjef og reportasjesjef for nyheter. Nå leder han sporten, men bidrar også som produserende journalist.

– Arbeidsmengden blir stor når folk slutter og ikke blir erstattet. Man må brette opp ermene. Men man kommer jo til et punkt hvor man ikke klarer å jobbe fortere. Det er ikke så mye tid til å stå i de sosiale sonene å sladre i fem minutter lenger.

At gjentatte omorganiseringer kan føre til et dårligere sosialt klima er også gjennomgående funn i Fløviks og STAMIs forskning på feltet. 

Opplæring viktig

Tidligere var journalistene i Budstikka ferdig med en sak når den var skrevet. Utformingen av den ble overlatt til typografene. Nå er typografene borte, og det er journalistene som produserer og lager de fleste avissidene selv. 

– Nå er vi både journalister og typografer, og ofte også fotografer, forklarer Strømnes. 

Selv synes han det er spennende å føle at han mestrer mange oppgaver, men forstår at det også kan oppleves stressende for andre. 

Forsker Lise Fløvik peker på at god opplæring kan være viktig for å ivareta et godt arbeidsmiljø i en omstillings- prosess. 

– Får man ikke tilstrekkelig opplæring og innføring i nye oppgaver man blir pålagt, har tidligere forskning indikert at både den indre motivasjonen og produktiviteten faller. 

– Så lenge bedriften legger til rette for kompetanseheving, kan man også gjøre flere ting på kortere tid, sier Reffhaug Craig. 

Får man ikke tilstrekkelig opplæring og innføring i nye oppgaver man blir pålagt, har tidligere forskning indikert at både den indre motivasjonen og produktiviteten faller.

– Hadde jeg sittet på den kompetansen jeg hadde i 2006 da jeg startet, hadde jeg ikke hatt en sjanse. Heldigvis er det i dag stor åpenhet og nysgjerrighet i avisen for å prøve ut nye digitale prosjekter. 

– Vi får jo en personlig utvikling ved å være med på dette, legger André Strømnes til. 

– Selv om sitronen blir skviset litt hardere, blir jobben samtidig mer meningsfull. 

Nesten annet hvert år gjør Budstikka små justeringer i organisasjonen. Sjefredaktør og daglig leder Kjersti Sortland er opptatt av at Budstikka skal være en agil bedrift, at den er smidig og tilpasningsdyktig. 

 

– Jeg tror vi mennesker trives best når vi får lov til å lære litt og strekke oss litt, sier Sortland. 

– Men det er viktig at man får opplæring og ikke blir kastet ut på dypt vann. Vi har derfor en veldig ambisiøs kompetansehevingsplan der alle skal utvikle sin digitale kompetanse. 

Sortland mener også det gir en trygghet for de ansatte når det signaliseres at de blir investert i og satset på. 

Fløviks doktoravhandling viser imidlertid at ansatte i bedrifter som hadde vært igjennom flere jevnlige omorganiseringer, hadde en økt risiko for omfattende psykiske plager. 

– Det kan være noe å tenke på. Det er mange bedrifter som tenker at vi gjør endringer til den nye normalen, for å hele tiden være på ballen. Vår forskning viser at det ikke er gitt at det er et gode. Forskningen indikerer tvert om at dette kan gå på helsen løs og at man blir endringstrett. Det ser ikke ut til at vi blir sterkere av hele tiden å stå i større endringer. Brorparten av oss ser ut til å bli mer slitne av det, sier Fløvik. 

Hun viser til at tidligere estimater har indikert at rundt to tredjedeler av større omstillingsprosesser ikke har lykkes i å nå de målene som ble satt da de ble startet. 

Hvorfor lykkes man ikke? 

– Våre studier indikerer at det nettopp kan være fordi arbeidsmiljøet og helsen til de ansatte blir så påvirket under en endringsprosess at man ikke klarer å produsere optimalt i lang tid etterpå. Dermed oppnår ikke endringen det resultatet som var målet i utgangspunktet, sier Fløvik. 

– Derfor er det svært viktig, kanskje noe av det viktigste, å ha i mente når man planlegger å gjennomføre en endringsprosess, at man har en samtidig strategi for hvordan man på best mulig måte ivaretar helse og arbeidsmiljø i bedriften. 

Tekst: Merete Glorvigen Foto: Geir Dokken