Ifølge Faktabok om arbeidsmiljø og -helse oppgir 9,7 prosent, tilsvarende om lag 246 000 sysselsatte, at de opplever lite støttende lederskap i arbeidet. Lite støttende lederskap er rimelig likt fordelt hos kvinner og menn, og jevnt fordelt i de ulike aldersgruppene. Lite støttende lederskap er noe mer utbredt blant yrkesaktive med lavere utdanning.
Studier utført ved Statens arbeidsmiljøinstitutt har vist at bemyndigende ledelse, altså hvorvidt lederen oppmuntrer til og gir mulighet til å delta i viktige beslutninger angående jobben en utfører, blant annet er forbundet med lavere risiko for nakke- og ryggplager.
Rettferdighet viktig
En annen viktig faktor i arbeidshelsepsykologien er organisatorisk rettferdighet. Dette dreier seg blant annet om hvorvidt ansatte oppfatter det som at organisasjonen de jobber i har rettferdige systemer og prosedyrer, og om de blir rettferdig behandlet av personer i organisasjonen.
I studier ved STAMI finner man at rettferdig ledelse er forbundet med lavere risiko for å utvikle muskelskjelettplager og psykiske plager som angst og depresjon. Disse studiene har dessuten vist at ansatte som rapporterer at deres ledere er rettferdige og støttende, opplever større grad av positive følelser som håp for fremtiden og evne til å glede seg over daglige aktiviteter.
Foruten å påvirke arbeidssituasjonen kan ledere også påvirke ansattes helse på en mer direkte måte gjennom direkte sosial samhandling. De kan motivere og inspirere, men de kan også trakassere og sabotere. Dette gjelder selvsagt for alle medarbeidere, men det kan naturligvis ramme spesielt hardt når det kommer fra personer med større makt i organisasjonen enn en selv.
Ulike former for ledelse
Ulike ledelsesformer kan gi ulikt utslag for hvordan folk trives på jobb. Man kan i en enkel modell dele ledelsesformer inn i en typologi bestående av konstruktiv lederstil, samt passive (Laissez-faire) og aktive (tyrannisk) former for destruktiv lederstil.
Konstruktiv ledelse henviser her til en leder som både ivaretar og utvikler sine medarbeidere, samtidig som han/hun ser til at oppgaver og mål blir utført og oppnådd. En leder med denne stilen arbeider for bedriftens mål, samtidig som medarbeidernes individuelle behov blir imøtekommet.
Laissez-faire-ledelse, eller la det skure og gå-ledelse, er en lederstil som verken er opptatt av mennesker eller oppgaver. Laissez-faireledere trekker seg ut av ledelsessituasjonen og gir gruppen total frihet ved strengt tatt ikke å bidra med noen form for styring.
En tyrannisk leder er en leder som er direkte destruktiv i forhold til sine medarbeidere. Dette er en type leder som oppnår resultater på bekostning av sine medarbeidere, og vedkommende tar gjerne æren for ansattes arbeidsinnsats. Slike ledere ydmyker medarbeiderne, kommer med urettmessige anklager og bagatelliserer deres initiativ. De er tidvis også tilbøyelige til å bakvaske og manipulere sine underordnede. (Einarsen, S., Aasland, M. S., & Skogstad, A. (2007). Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model)
– Det er ikke slik at konstruktive og destruktive ledelsesformer er motpoler, at god ledelse utelukker dårlig ledelse og vise versa. En leder kan fremvise både positive og negative aspekter av ledelse, og en og samme leder kan oppleves ulikt på tvers av situasjoner, over tid og av forskjellige underordnede. Det er derfor relevant å se på betydning av ledelse i forskjellige kontekster og over tid. Dette har vi gjort i en studie ved STAMI og Universitetet i Bergen (UiB). Her undersøkte vi forholdet mellom jobbtilfredshet og konstruktive og destruktive lederstiler på kort og lang sikt, forteller Morten Birkeland Nielsen som er seniorforsker ved STAMI.
Resultatene av studien viste at tyrannisk ledelse var forbundet med reduksjon i jobbtilfredshet over seks måneder, men ikke over to år. Laissez faire-ledelse var ikke assosiert med endringer i jobbtilfredshet på kort sikt, men var derimot signifikant forbundet med jobbtilfredshet over en toårsperiode. Konstruktiv ledelse viste ingen sammenheng med endringer i jobbtilfredshet, hverken på kort eller lang sikt.
– Det ser ut til at det forholdsvis raskt inntreffer reaksjoner på tyrannisk ledelse, men også at ledelsesformen forsvinner igjen raskt. En forklaring kan være at destruktive ledere ikke får fortsette i et slikt spor, at de blir korrigert av for eksempel sine overordnede, sier Birkeland Nielsen.
Ledelsesstil og sikkerhet
Sikkerhet, altså retningslinjer og prosedyrer en organisasjon har iverksatt for å beskytte og ivareta ansattes helse og trivsel, er en sentral faktor i mange virksomheter. Ulike former for lederstil er med på å avgjøre opplevelsen av sikkerhet på arbeidsplassen
I en studie av offshoreansatte i oljeindustrien fant forskere ved STAMI og UiB at konstruktiv ledelse er forbundet med forbedret sikkerhetsopplevelse over tid.
– Ansatte som opplever lederens stil som Laissez-faire opplevde sikkerheten som dårligere over tid. Men sikkerhet kan også påvirke ansattes opplevelse av ledelse – i studien så man at ansatte som allerede hadde en negativ opplevelse av sikkerhet vurderte sin nærmeste leder som mer tyrannisk etter seks måneder, noe som indikerer at sikkerhet på en arbeidsplass også kan ha innflytelse på den ansattes oppfattelse av ledelsen.
– Organisasjoner som er opptatt av sikkerhet bør utvikle ledere som evner å ivareta og utvikle sine medarbeidere. Er sikkerheten allerede dårlig er det særdeles viktig å iverksette forbedringstiltak så tidlig som mulig for å unngå at det utvikler seg en gjensidig destruktiv dynamikk i samspillet mellom ansatte og ledelse, råder Birkeland Nielsen.
Forebyggende tiltak
I Norge skyldes om lag 60 prosent av det legemeldte sykefraværet muskelskjelettlidelser og psykiske helseplager. Det er dokumentert at en rekke faktorer i det psykososiale arbeidsmiljøet har betydning for både muskelskjelettplager og -lidelser og psykiske helseplager – og slike diagnoser gir ofte langvarig sykefravær.
Seniorrådgiver og forsker Cecilie Aagestad ved STAMI har i flere studier undersøkt ulike faktorer i arbeidsmiljøet som kan påvirke sykefraværet.
– En yrkesaktiv bruker om lag en tredjedel av døgnet på jobb, og det å identifisere risikofaktorer for sykefravær i arbeidsmiljøet kan bidra til mer målrettet innsats for å redusere sykefraværet blant norske sysselsatte. I en studie av et representativt utvalg av hele yrkespopulasjonen beregnet vi at om lag 15 prosent av et høyt sykefraværsnivå blant norske yrkesaktive kan tilskrives rollekonflikter (motstridende krav), høye emosjonelle krav og lite støttende lederskap, forteller hun.
– En leder er ofte den mest fremtredende personen i en avdeling eller virksomhet og har dermed også sterk innvirkning på de ansatte. Et lite støttende lederskap er preget av manglende støtte og hjelp i arbeidet, at arbeidsinnsatsen i liten grad blir verdsatt, og at lederen i liten grad behandler de ansatte rettferdig og upartisk. I vår studie beregnet vi at av de som i høy grad rapporterer lite støttende lederskap har om lag 60 prosent høyere risiko for et høyt sykefraværsnivå, sammenliknet med dem som rapporterer at de arbeider under et støttende lederskap, sier Aagestad.
Hun påpeker at det er store individuelle forskjeller innen sykefravær, og fremholder at det i studier av sykefravær er viktig å presisere at den samme sykdommen ikke nødvendigvis fører til sykefravær hos ulike personer, fordi individuelle faktorer, tilrettelegging på arbeidsplassen og øvrig sykdom vil kunne ha betydning.
– Ved at vi har identifisert noen faktorer som mer viktige enn andre for sykefravær i det psykososiale arbeidsmiljøet, danner dette grunnlag for å identifisere forebyggende tiltak. For ledere og i utviklingsprogram for ledere vil det for eksempel være viktig å fremheve betydningen av det å gi tilbakemelding og støtte i arbeidet til de ansatte, og betydningen av rettferdighet og upartiskhet i fordeling av ressurser og arbeidsinnhold.