Denne saken ble først publisert i STAMIs årsmagasin Arbeid og helse 2021. Tekst: Linn Stalsberg.
Inne i bokkonsernet Gyldendals flotte lokaler midt i Oslo sentrum er ting i endring. Når vi går opp til fjerde etasje, er det ikke bare oppover vi tråkker, men muligens også inn i fremtiden.
For fjerde etasje er et annet univers enn de andre etasjene: Her skal virksomheten forsøke seg på løsninger for det splitter nye arbeidslivet som har åpenbart seg etter pandemien.
Bruken av hjemmekontor under hundrevis av dager med nedstenging har endret måten både ansatte og ledelse tenker arbeidsdag på. Ledelsen har fått ny tillit til at ansatte produserer, selv om de er hjemme ved kjøkkenbordet. Noen av de ansatte har på sin side fått smaken på roen som kan oppstå der.
Kanskje, tenkte Gyldendal, må vi med lynets hastighet omstille oss så vi kan ta med det beste av både hjemme- og jobbkontor videre?
High school og futuristiske bokser
De store kontorpultene med familiebilder og papirbunker er borte. Nå har Gyldendal fleksible pulter, der de ansatte ikke har faste plasser, men kan sitte hvor de vil, avhengig av behov.
− Vi har fjernet alle skuffer for stiftemaskiner og papir, som ingen uansett bruker lenger, så alt er mer luftig, forteller Gry Gulbrandsen, Gyldendals kultur-, arrangement- og kompetanseansvarlig.
Og det er noe mer: små futuristiske bokser med glassvegger og plass til én, der ansatte kan ha videomøter, telefonsamtaler eller skrive i ro og fred.
Det er lenestoler og bord rundt hver sving i gangene, der man kan ta et uformelt møte med en kollega. Skal det være mer formelt, finnes små bokser til det også, der man i smågrupper kan lukke seg helt unna de åpne landskapene omkring. Og det er store fellesrom med pulter og standardiserte skjermer og tastatur på rad og rekke, der man hver dag kan ende opp ved siden av en kollega man knapt har møtt før.
De tester også ut et såkalt digitalt frirom, der man skal kunne jobbe eller møtes uten skjermer.
− Og som på en amerikansk «high school» får alle ansatte nå et eget skap. Der kan de ha bilder av ungene sine om de vil, ler Gulbrandsen.
Det er i sannhet nye tider i Gyldendal etter pandemien.
Veiskille
Det er det også på STAMI. Heller ikke direktør Pål Molanders ansatte har helt funnet ut av hva som kommer til å bli den optimale balansen mellom hjemmekontor og jobbens kontor fremover.
Molander ønsker likevel å løfte debatten om hjemmekontor opp på et høyere nivå. Eller, fjernarbeid som han mer presist liker å kalle det. Det viser seg at folk ikke bare jobber hjemme, men også fra Spania, hytta eller en kafé.
− Vi må løfte blikket. Vi står ved et veiskille der vi må spørre hvordan vi skal rigge arbeidslivet i fremtiden, sier Pål Molander og legger til:
− Spørsmålene rundt fjernarbeid må også handle om noe større enn at det er praktisk for deg eller meg i en hektisk hverdag. Denne nye ordningen kan endre arbeidslivet på et overordnet nivå. Muligens er det noen varsellamper her også, som vi må ta på alvor.
Levekårsundersøkelsen fra 2019 viste at halvparten av norske arbeidere har jobber som ikke er forenlig med hjemmekontor. Samme år var det kun cirka ti prosent av alle arbeidere som benyttet hjemmekontor en dag i uken.
− Dette viser at det store flertallet enten ikke hadde mulighet for det, ikke ønsket det eller at det ikke var lagt til rette for det, minner Molander om.
Nå etter pandemien har denne kulturen endret seg, nærmest over natten.
Usikkerhet i mange bedrifter
Ikke alle bedrifter kastet seg så raskt rundt etter pandemien som Gyldendal har gjort. Molander forteller at de fleste bedrifter er usikre, og at noe av det som preger usikkerheten rundt bruken av hjemmekontor, er bekymringer rundt produktivitet og kultur på sikt.
− STAMI kan heller ikke tilby en endelig fasit. Alle erfaringene vi har så langt, er høstet i en veldig spesiell tid preget av dugnadsånd. Mange har strukket seg lengre enn ellers, og arbeidsgivere flest har vist hensyn. Vi må også huske at hjemmekontorene under pandemien ikke var frivillige, og at alt vi høstet av erfaringer i denne perioden er basert på en ekstrem situasjon.
To ting visste STAMI om hjemmekontor før pandemien: Hjemmekontor kan potensielt gi bedre balanse mellom jobb og fritid. Mens mange arbeidsmiljøfaktorer, som manglende sosial støtte eller uklare roller, kan gjøre fjernarbeid krevende.
− Vi har ennå ikke sett effekten av fjernarbeid over tid i en normalsituasjon. Mange ansatte har under pandemien sluppet arbeidsgiver inn i hjemmene sine og privatlivet sitt. Det kan ha opplevdes invaderende. Arbeidsgivere har til gjengjeld kanskje gitt litt «slack», og mange har kanskje opplevd sjefen som svært fleksibel i en unntakssituasjon. Noen kunne gå på ski i lunsjen, for eksempel, kanskje uten å bli avkrevd å jobbe inn denne tiden. Men over tid vil det selvsagt ikke være sånn. Da vil denne type fleksibilitet kreve at man jobber utover normal arbeidstid, og ting blir utydelige, ikke rammesatte. Da kan den ansatte føle forventninger om å jobbe til alle døgnets tider, eller bli fristet selv til å gjøre dette fordi arbeidsoppgavene er så spennende, advarer Molander.
Kan ikke jobbe døgnet rundt
Svaret på spørsmålet om fjernarbeid over tid gir bedre eller forverret balanse mellom jobb og fritid er dermed ikke gitt.
− Jobbengasjement er viktig, men en slik ubalanse kan gå utover helse på sikt. Så langt viser forskning at når folk har jobbet mer på hjemmekontor, blir grensene mellom jobb og fritid mer visket ut. Restitusjon i arbeidslivet er nødvendig, på samme måte som i toppidretten. Det er derfor vi har arbeidstidsreguleringer, sier Molander.
Han påpeker at det finnes yrker som er egnet for hjemmekontor, der man trenger å kunne konsentrere seg, men legger til at ansatte ikke alltid tenker på sitt eller bedriftens eget beste.
− Verdien for dine kolleger av at du er på jobb må vi ikke glemme, selv om mange opplever å arbeide godt når de sitter hjemme og jobber.
Dro landskap litt langt
Pål Molander og Gry Gulbrandsen er enige om at ideene om åpne kontorlandskap i enkelte virksomheter ble dratt litt langt i årene før pandemien.
− Åpent landskap fungerte ikke godt. Ofte ble det verken ro eller samarbeid. Vi innser nå at vi ikke hadde lagt nok vekt på å la medarbeidere finne «flow». Det er det mange som har fått smaken på hjemme, å kunne jobbe uforstyrret, sier Gulbrandsen.
Gyldendal håper å kunne tilby løsninger for dette i større grad etter hvert – på arbeidsplassen.
Stikkordet er frivillighet
Tre ting må til for at hjemmekontor skal ha positiv effekt, har STAMI funnet ut i en kunnskapsoppsummering:
- Det må være frivillig
- Det må handle om arbeidsoppgaver som krever konsentrasjon
- Dosen med hjemmekontor må ikke være for høy
− Men «frivillig» innebærer også at vi alltid skal kunne gå på jobb og ha en fullt ut funksjonell arbeidsplass tilgjengelig. Da kan ikke bedrifter lage løsninger hvor det aldri er plass til mer enn to tredjedeler av ansatte samtidig, sier Molander.
Han ser at enkelte bedrifter nå kan bli fristet til å kutte areal, til tross for at verdien av å treffes og samhandle er stor, både for ansatte og ledere. Dette vil kunne utfordre premisset om frivillighet, da det ikke vil være plass til alle.
STAMI vet også at mange av dem som fikk ny jobb under pandemien, eller ikke hadde vært lenge i virksomheten, var minst fornøyde med hjemmekontor.
− Særlig unge nyansatte synes ofte det er tungt å sitte mye hjemme. De trenger å møte andre og få hjelp av erfarne kolleger, sier Molander.
Hva slags arbeidsliv vil vi ha?
Når Molander snakker om å løfte debatten, mener han at vi må ta innover oss at økt bruk av hjemmekontor potensielt kan endre hele organiseringen av norsk arbeidsliv, og med det norsk konkurransekraft.
− Vi kan ikke bare snakke om fjernarbeid som bra fordi noen opplever dette som positivt for seg selv. Det må også være bra for virksomhetene og for samfunnet.
Norge har et stort konkurransefortrinn i at ansatte bestemmer mye innenfor de rammene som er lagt av arbeidsgiver. En gullformel, kaller Molander det.
− Begge parter stiller høye krav til produksjon i arbeidsdagen. Faren er at dette rokkes ved hvis vi ender opp med veldig mye bruk av fjernarbeid.
Han gjør seg også tanker om den norske trepartsmodellen i arbeidslivet, som så langt fungerer godt. Men hva skjer om arbeidslivet blir mer individualisert, med hjemmekontor, sammen med mye bruk av innleie, frilansere, og andre uten tilhørighet til arbeidsplassen?
− Da begynner vi kanskje uforvarende å tukle med selve arbeidslivsmodellen vår, som er tillitsbasert, mener Molander, og tror det kan bli krevende å finne balansen mellom å slippe folk helt løs, og samtidig følge en overordnet kurs i bedriften.
Molander har også enn annen bekymring: Hvis vi lar de yrkene som allerede er preget av mest fleksibilitet, få enda mer fleksibilitet gjennom blant annet hjemmekontorordninger, hvordan skal vi da klare å rekruttere folk til yrker som samfunnet har stort behov for, men som ikke har den samme muligheten?
− Vi må ikke få et A- og B-lag i arbeidslivet, der det ikke frister å bli lærer eller sykepleier uten den samme fleksibiliteten som kontoransatte har, sier han.
Trenger knallgode arbeidsmiljøer
Han minner om at STAMIs oppdrag er å se utover arbeidsgivers og arbeidstakers umiddelbare entusiasme rundt hjemmekontorbruk etter pandemien, og også analysere hva dette betyr for organiseringen av arbeidslivet som helhet.
− Det er mye som kan være positivt med mer bruk av fjernkontor. Som at virksomheter kan spare penger, at vi får mindre trafikk i gatene og kan ta større miljøhensyn. Noen av de erfarne, selvstendige arbeidstakerne har vært fornøyde med færre forstyrrelser under arbeidsdagen, men samtidig: Denne forstyrrelsen er ofte dem jeg snakket om tidligere, de unge ansatte som trenger hjelp og opplæring. Så vi må jobbe med balanse, mener han.
− Og de som står utenfor arbeidslivet med inkluderingsbehov, ofte de mest sårbare blant oss, trenger knallgode arbeidsmiljøer preget av sosial støtte for å lykkes med å komme inn. Vi må passe på at vi indirekte ikke lager for høye terskler for dette fremover, for vi er avhengige av å øke sysselsettingen fremover i takt eldrebølgen som kommer.
Fleksibelt, men med tilhørighet
Selv om det er fleksibelt på Gyldendal i dag, er det ikke helt vill vest. Alle ansatte har sine «hjem-soner», med kolleger innen sitt felt.
Og her, side om side på adresse marked akademisk, finner vi markedsansvarlig Anne Katrine Vikanes, sammen med en av sine kolleger Sara Guribye.
− Før pandemien hadde vi aldri hjemmekontor. Det var ikke kultur for det, forteller Vikanes.
I dag jobber både hun og Guribye en eller to dager hjemme hver uke.
− Men jeg merker at jeg stadig mer kommer inn på jobb, sier Guribye.
Hun savnet småpraten og latteren med kolleger mens hun satt hjemme under pandemien.
− Ja, vi venner oss til å komme inn igjen, sier Vikanes, som også savnet kollegene under nedstengingen. Samtidig opplevde hun en form for økt fellesskap i at de sto sammen i dette, på grunn av alle tiltakene som ble gjort i løpet av pandemien.
Hun ønsker ikke å komme dit at ingen av hennes folk er til stede på arbeidsplassen i det daglige.
Gjør det attraktivt å velge kontoret
Gulbrandsen forteller at de legger opp til foredrag og aktiviteter slik at medarbeidere skal få lyst til å komme på jobb. Det serveres frokost, bransjens beste lunsj, det er gratis kaffebar hele dagen og foredrag på enkelte fredager.
− Det er et mål at valgfrihet og tillit skal bestå, slik at flere kan velge hjemmekontor om de vil. Lederne våre har erfart at det produseres selv om medarbeiderne ikke synes. Men vi må også gjøre det attraktivt å være her, og sørge for at mange ulike medarbeidere får dekket sine mange ulike behov for å gjøre en så god jobb som vi vet de er motivert for, understreker hun.
I dag kjører Gyldendals eksperimentelle fjerde etasje med underdekning av pulter. Det vil si at i teorien vil ikke alle ansatte finne en individuell plass i området samtidig. Gulbrandsen sier at dette i praksis aldri skjer.
− Det er alltid noen som er på reise, har møtedager, er i en workshop, er syke eller jobber hjemme − og det er alltid en plass på huset til alle. Antall møteplasser og stoler er økt betraktelig.
Verken Vikanes eller Guribye synes «free seating» eller underdekking er et problem. Det var aldri fullt her før pandemien heller, mener de.
− Uansett blir det sånn at vi har mer eller mindre faste plasser uansett. «Free seating» er en enkel metode for å bygge ned siloer, knytte bredere nettverk i egen organisasjon og få til at læring flyter på tvers, sier Vikanes.
Prøveprosjektet i fjerde etasje hos Gyldendal evalueres fortløpende.
Både tilstedeværelse og tillit
På STAMI har også Pål Molanders ansatte stor fleksibilitet, men han mener det er viktig å fortløpende stille spørsmål, også hos seg selv, som: Hva slags virksomhet vil vi ha? Hva slags organisasjonskultur?
− Vi ønsker tross alt mest mulig tilstedeværelse blant de ansatte, men samtidig vil vi bevare tillit og autonomi, sier han. I et arbeidsmiljøperspektiv er det å få påvirke selve arbeidet viktigere enn å kunne påvirke hvorfra det skal jobbes. Dette preger STAMIs egne prioriteringer i vår søken etter best mulig arbeid fremover.