Morten Birkeland Nielsen jobber ikke bare på STAMI, men er også professor i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitet i Bergen. Han har forsket på en rekke områder innen psykososialt arbeidsmiljø, som mobbing på arbeidsplassen, destruktiv ledelse, sikkerhet, sikkerhetskultur og sykefravær.
Med andre ord: Han har sett på mye av det som kan gå galt når arbeidsmiljøet på en arbeidsplass ikke ivaretas, og vet derfor mye hvor viktig et godt arbeidsmiljø er.
− Arbeidsmiljøet er superviktig. Et dårlig arbeidsmiljø påvirker arbeidsevne, produktivitet, helse og sykefravær. Når arbeidsmiljøet ikke fungerer, får man raskt mange problemer samtidig, sier Nielsen.
Kom som du er!
Ledelsen i Veidekke er enig med Nielsen om viktigheten av et godt arbeidsmiljø og har sin egen filosofi rundt hva som skal gjøre Veidekke til et godt sted å jobbe:
− Hos Veidekke betyr et godt arbeidsmiljø at du skal trives, kunne komme som du er, og ha friheten til å være den du er på jobb, forteller Lars Erik Lund, konserndirektør for strategi og bærekraft.
− Vi skal skape mangfold, og ikke bare på det som er synlig, som mangfold i etnisk bakgrunn eller kjønn. Vi skal også ha mangfold på det usynlige, som i mental helse for eksempel, sier Lund.
Han har selv stått frem blant sine ansatte og i mediene og fortalt at han har slitt med depresjoner, og vil gjerne ha ansatte som føler de kan være åpne om mentale utfordringer om det skulle trengs.
− Jeg var livredd da jeg fortalte det første gang. Men jeg kan ikke vente åpenhet av de ansatte om jeg ikke turte selv, sier han i dag.
Vi møter Lund på Veidekkes midlertidige anleggskontor på Ulven i Oslo, der de bygger nytt hovedkontor rett rundt hjørnet, men også hundrevis av nye leiligheter. Ved siden av Lund sitter kollegene Sigmund og Sigmund, der den ene heter Reff til etternavn og er anleggsleder, mens Aslesen er utviklingsleder. De to stykk Sigmund ser ikke helt uten humor på at jobben deres handler om standardisering.
Hva er egentlig et godt arbeidsmiljø?
Fra forskersiden på STAMI sier Morten Birkeland Nielsen at det kan være vanskelig å vite hva man skal snakke om når temaet er arbeidsmiljø.
− Det er et stort tema. «Arbeid gir helse» sier man på STAMI, og det stemmer. Men når arbeidsmiljøet ikke fungerer, kommer man fort inn i onde sirkler med alt fra sykefravær, uføre eller tidlig pensjon, sier Nielsen.
Han er likevel klar på at arbeidsmiljø er mer enn teambuilding over rafting eller vafler hver fredag. I tillegg mener Nielsen at de fleste former for teambuilding fungerer best når ansatte selv kan bestemme i hvilken grad de vil delta på den sosiale arenaen. Julebord, mener han, kan fungere godt sånn.
− Egentlig er jeg ikke så glad i ordet «arbeidsmiljø», for arbeidsmiljø er mer enn summen av enkeltdeler. Det er en helhet, noe som ligger bak alt, og må være en gjensidighet mellom ledelse og ansatte. Ledelse må investere i at folk skal trives, men ansatte må på sin side passe på at det ikke skapes et miljø for negativitet og klaging som smitter. Det hjelper lite med gode intensjoner fra ledelsen hvis de ansatte ikke deltar, sier Nielsen.
Men hva er egentlig ledelse i dag?
Ledelse er både vanskelig og enkelt forklarer Nielsen, og består i hovedsak av to deler: Den ene er at ledelsen skal sørge for at organisasjonen når sitt mål, at oppgaver blir gjort, og at bedriften klarer å holde oppe produktiviteten. Den andre er å ivareta medarbeidere og ansatte.
− Og disse to skal ikke gå på bekostning av hverandre. Man må balansere måloppnåelse med å ta vare på arbeidsmiljøet. Det skal ikke være så hyggelig på jobb at man ikke når mål, og man skal ikke kjøre arbeiderne i grøfta for å nå mål. Denne balansen er ledelsens ansvar, sier Nielsen.
Gode team og mangfold
Veidekke har i dag rundt 7600 ansatte, det er det «et flertall av menn» som Lund sier.
− Vi skal ikke tvinge mangfold inn, men jobbe for at ulike folk vil inn her, sier han.
Han påpeker at Veidekke jobber med et godt arbeidsmiljø langt utover det som handler om et godt omdømme, og det å tiltrekke seg folk i et arbeidsmarked der det er kamp om folkene for tiden.
− Vi jobber jo primært med arbeidsmiljøet, først og fremst for de som allerede jobber her, sier Lund.
Lund forteller at Veidekke til enhver tid har mellom 600 og 1000 prosjekter. Hvert prosjekt har sitt eget prosjektteam.
− Det er avanserte team. Hver og en som små bedrifter som jobber tett sammen en kort periode før de oppløses. Ved å bygge gode team og ivareta ta dem, kan vi sikre mangfold, sier Lund.
Når det skal settes sammen team er ingenting tilfeldig hos Veidekke:
− Her på Ulven hvor vi sitter så kartlegger vi personligheter på de som kommer inn i prosjektet. Styrker, svakheter, begrensninger og typer folk settes nøye sammen etter at vi har gjort personlighetsanalyser, forteller Sigmund Reff.
Målet er at det skal bli en best mulig arbeidsdag for alle i teamet.
− Noen liker å jobbe i ro alene, mens andre er papegøyer som liker liv og røre og gjerne drar i gang hele prosjektet. Vi skal lage en god miks, sier Reff.
− I team skal egenskaper passe sammen. Du kan heller ikke ha et fotballag med kun Haaland-typer i angrep der alle skyter. Vi må finne ut hva slags talenter akkurat du har, og ha åpenhet for et mangfold i det, sier Lund.
Ledelse må investere i at folk skal trives, men ansatte må på sin side passe på at det ikke skapes et miljø for negativitet og klaging som smitter.
Morten Birkeland Nielsen, forsker på STAMI
Han mener det ikke skal være slik at du må tilpasse deg for å passe inn hos Veidekke, men at du skal føle en psykologisk trygghet der du kan være deg selv på jobb.
− Hvis det blir sånn i en ledergruppe for eksempel, at 3-4 personer prater hele tiden, mens de andre ikke orker ubehaget ved uenighet i redselen for å bli latterliggjort, da har vi ikke klart å skape den ønskede psykologiske tryggheten, sier Lund.
Også ute på anlegg er Veidekke opptatte av å legge til rette for at alle skal bli hørt.
Hvert år har Veidekke en medarbeiderundersøkelse. Den handler fortsatt om fysiske plager og smerte blant de mange håndverkerne, men de siste årene har det vært stadig mer oppmerksomhet rundt trivsel, og det å snakke om arbeidernes psyke.
− Å gå i dybden rundt psyken er et nytt HMS-fenomen, sier Sigmund Aslesen.
Det viktige psykososiale klimaet
Også Nielsen på STAMI er opptatt av psykososial trygghet som en faktor i et godt arbeidsmiljø. Han mener at en viktig brikke for et godt arbeidsmiljø er å sikre de ansatte på at virksomheten har en tydelig policy på plass dersom det oppstår konflikter. Dette er viktig for det psykososiale sikkerhetsklimaet sier han.
− Å vise at man har en «kokebok» i bakhånd, med eksplisitte regler og prosedyrer dersom det oppstår konflikt mellom to kolleger, som ivaretar begge parter, det betyr mye for et godt miljø, mener han.
Også det å kunne motivere ansatte er viktig for et godt arbeidsmiljø mener Nielsen, og kommer inn som en viktig del av ledelse etter at lønn, HMS og alt dette som kalles «hygienefaktorer» er på plass. Nielsen sier også at en del av et attraktivt arbeidsmiljø er å kunne tilby ansatte karriere og videreutdanning. Særlig dersom alt det andre er på plass på arbeidsplassen, er selvrealiseringsbiten viktig.
For Veidekke er det viktig med et godt omdømme slik at de får tak i de beste ingeniørene og håndverkerne, særlig i tider som dette med kamp om arbeidskraften. Et godt arbeidsmiljø er viktig, og Lund forteller at ungdommer ikke lar seg lure av reklame eller slagord. Ryktet går.
− Jeg tror en del søker seg hit fordi det er et fint sted å jobbe. Vi prøver å ta imot alle på en god måte og verdsette mennesker, sier Aslesen.
Ryktet går!
Nielsen peker på at arbeidslivet alltid er påvirket av konjunkturer i samfunnet.
Når det er tider med konkurranse om arbeidskraft, må ledere gjøre det lille ekstra for å få tak i de beste folkene. Men i tider med mye arbeidsledighet, kan man se at noen arbeidsgivere firer litt på innsatsen for det gode arbeidsmiljøet, fordi det ikke er så viktig akkurat der og da.
− Det er uklokt. Jeg ville uansett ha investert i fremtiden når arbeidsmarkedet er annerledes. Det gode ryktet om et godt miljø vil bestå inn i andre tider. Det vil også ryktet om det dårlige.
Nielsen sier at ryktene om et godt eller dårlig arbeidsmiljø går fort, og at særlig unge kan forlater skuta raskt om de ikke trives. Dette vet en god leder, som også vet at en hyppig turnover i arbeidstokken aldri er bra for produksjon og mål heller.
Undersøkelser viser at et godt arbeidsmiljø er en av de viktigste faktorene for unge som skal velge seg en arbeidsplass. Her kommer det også inn et ønske om å sosialisere og lære av eldre kolleger.
− Mange voksne har lett for å glemme at de må lære opp neste generasjon, og at det er de som har kulturen på jobben i ryggmargen, og kan overføre den. Dette krever at det finnes sosiale arenaer som gir ansatte muligheter for å bli kjent med hverandre på tvers av generasjoner. Det kan komme til å utfordres med bruk av hjemmekontor, advarer Nielsen.
Å motivere til fritid og hobby
lederne sine, og at de ikke trenger ledere som forteller dem hva de skal gjøre, men i stedet gi dem motivasjon.
− Og grensesetting! Fremtidens ledere må lære ansatte å sette grenser. Si klart fra når de har jobbet nok, og når arbeidsdagen er slutt. Å bidra til at ansatte evner å prioritere familie, fritid, hobbyer og restitusjon. At en arbeidstaker har egentid og hvile gir overskudd til å jobbe, sier Nielsen, og legger til at det er særlig viktig knyttet til endringene vi ser omkring bruken av hjemmekontor.
−Man får ikke nødvendigvis gjort så veldig mye mer av å jobbe 16 timer i døgnet. Tvert imot er det mer sannsynlig at man blir raskere utslitt og bruker lengre tid på å få unna oppgaver. Restitusjon og avkobling er viktig for å ha overskuddet som må til for å være effektiv.
Dette handler også om å lære sine ansatte «selvledelse» og indre motivasjon, mener han, og om å minne dem på at man gjerne skal jobbe i 40-50 år og at man ikke har dårlig tid og ikke trenger jobbe mer enn man må.
Man kan ikke skru av følelser. Du har med livet på jobben og jobben ut i livet.
Lars Erik Lund, konserndirektør for strategi og bærekraft, Veidekke
− Livet er mer enn bare jobb! Dette har jeg ikke fra forskning, men fra egen erfaring, ler Nielsen:
− Man blir utbrent og kan tippe over i arbeidsnarkomani dersom man ikke har andre ting i livet enn bare jobb. Å gi ansatte denne innsikten, gjennom å lære dem om ta fri fra jobben, bidrar inn i det store og gode arbeidsmiljøet, sammen med at det øker motivasjon og minsker sykefravær, sier han.
Veidekke er enige:
− Vi er veldig opptatte av at ansatte skal jobbe fra 07 til 15.30. Vi skal unngå å produsere i helgene hvis vi kan. Folk skal komme uthvilte på jobb og ha ladete batterier. De skal glede seg til å komme på jobb, sier Reff.
Det er en tendens, særlig på kontorsiden, at man skal være travel og ha full kalender til enhver tid. Men hva er det vi kommuniserer hvis vi signaliserer at dette er en norm? spør Lund.
Han husker hvordan han selv trodde alt handlet om jobb da han var yngre, selv om han hadde små barn hjemme.
Han forklarer at det handler om småting. Hvis ledelsen innkaller til møter mandag morgen, så ligger et implisitt at det forventes at man forbereder seg og jobber i helgen. Dette er ting han selv snakker om i møter med andre ledere.
− Fritid er viktigere enn vi tror. Vi må ha fleksibilitet på arbeidsplassen. Innen anlegg må man noen ganger jobbe lange dager i faser på prosjekter, men vi etterstreber en normal arbeidsuke utover det. Det viktigste er at forventninger er avklart, mener Lund.
Selv tror han ikke det er det helt store skille for mange mellom jobb og fritid.
− Man kan ikke skru av følelser. Du har med livet på jobben og jobben ut i livet. Den balansen er lettere å takle når vi vet dette, avslutter Lund.
